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「标杆学习」5S治理|整合版

时间:2022-06-25 23:54 点击次数:
  本文摘要:5S治理基础5S是什么5S是指整理(SEIRI) 整顿(SEITON) 清扫(SEISO) 清洁(SEISO) 素养(SEIKETSU)五个项目,因日语的罗马拼音均为以S开头,英语也是以S开头,所以简称5S5S有什么用5S是用来维持品质、情况、宁静和提高效率的一种指导性治理工具,它直接从整体上提升企业治理水平,它将直接资助企业到达宁静:使工业事故降低为零情况:园林式情况,花园式办公品质:让主顾满足度告竣企业目的和降低成本效率:快速取出和存放所需文件和物品及提升准时交货率5S

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5S治理基础5S是什么5S是指整理(SEIRI) 整顿(SEITON) 清扫(SEISO) 清洁(SEISO) 素养(SEIKETSU)五个项目,因日语的罗马拼音均为以"S"开头,英语也是以"S"开头,所以简称5S5S有什么用5S是用来维持品质、情况、宁静和提高效率的一种指导性治理工具,它直接从整体上提升企业治理水平,它将直接资助企业到达宁静:使工业事故降低为零情况:园林式情况,花园式办公品质:让主顾满足度告竣企业目的和降低成本效率:快速取出和存放所需文件和物品及提升准时交货率5S的起源5S运动起源于日本的一种现场治理方法,首先提出于20世纪50年月。5S运动成为二战后日本工业缔造令世人震惊的经济奇迹的二大法宝之一。5S运动已经获得世界各国工业企业的广泛认同,成为企业举行工厂治理,改善现场治理的基础工程。

5S的延伸 • 6S ---- Safety 宁静• 7S ---- Safety 宁静 Saving 节约• 8S ---- Safety 宁静 Saving 节约 Service 服务• 9S ---- Safety 宁静 Saving 节约 Service 服务 Satisfaction满足凭据企业进一步生长的需要,有的企业在5S的基础上增加了宁静(Safety),形成了“6S”;有的企业甚至推行“12S”,可是万变不离其宗,都是从“5S”里衍生出来的,例如在整理中要求清除无用的工具或物品,这在某些意义上来说,就能涉及到节约和宁静,详细一点例如横在宁静通道中无用的垃圾,这就是宁静应该关注的内容为什么要推行5S推行5S我们可以淘汰亏损:5S是最佳的推销员降低不良:5S是品质零缺陷的护航者淘汰浪费:5S是节约能手降低设备故障:5S是交货期的保证缩短切换产物时间:5S是高效率的预防事故发生:5S是宁静的软件设备降低投诉:5S是尺度化的推动者淘汰缺勤:5S可以缔造出快乐的事情岗位5S治理是其他治理体系运作的基础 5S是其它治理运动的基础1、是TPM的前提2、是TQM的第一步3、是通向ISO9000的捷径4、是JIT和IE落实的先决条件 5S对其他治理运动有着促进作用1、可以营造整体气氛2、体现效果,增强信心3、5S为相关运动打下基础整理:清理物品,明确判断要与不要,不要的坚决抛弃工具:主要清理现场被占用而无效用的“空间"目的:清除庞杂泉源,腾出“空间”,防止质料的误用、误送,缔造一个清晰的事情场所。整理的要点一定要思考为什么有这么多的不要品泛起?在决议物品的取舍时有两种错误看法:①这里所有的物品都有用,全部不能丢。(阻碍前进)②公司不是我的,全部丢掉。

(造成严重浪费)整理 实施一般凭据使用频率和常用水平来举行区分把“真正需要” 和“确实不要”的物品离开,制止不要品和须要品的杂乱,使我们不用浪费时间寻找“不要品”占用了许多空间,所以不要品坚决扔掉,腾出“空间”来整顿须要品整顿:整理好的物品明确地计划、定位,并加以标识。工具:主要是整理出来的物品、设备及存放的场所。目的:定置存放,实现随时利便取用。整顿的要点哪些是常用的,哪些是不常用的,思量提高效率方面着手要有合理化、规范化的摆放和储存并加以标识。

※易取易放原则※先入先出原则※看得见治理原则整顿 实施定位原则定位的基本原则①容易清扫 ②容易操作 ③容易检查 ④易取易放 ⑤一目了然 ⑥宁静第一定位原则举例清扫:经常清洁扫除,保持洁净明亮的职场情况。工具:主要消除事情现场各地方发生的“脏污”。

目的:保持事情情况的整洁洁净;保持整理、整顿结果;稳定设备、设施、情况质量、提高产物或服务质量;防止情况污染。清扫的要点除了要清扫看得见的地方外,看不见的地方也要彻底扫除洁净。想法找出污染的源头,杜绝污染源。

清扫 方法将掉在地上的工具捡起来;用棉布、抹布擦拭;用扫把扫除洁净;用洗涤剂清洗;使用吸尘器吸尘;用刷子刷净;用橡胶皮压拭;重新涂漆清洁:保持“整理、整顿、清扫”3S的事情,使其规范化、尺度化。工具:透过整洁美化的事情区与情况,使人们发生充沛的精神。目的:养成持久有效的清洁习惯。维持和牢固整理、整顿、清扫后的结果。

清洁的要点要下功夫整顿,做好标识,使物品不会缭乱;深入明白和体会前面“3S”,不停地实施改善,运用看板、颜色、信号灯等治理手法。素养:保持“整理、整顿、清扫、清洁”的状态,养成自觉遵守纪律的习惯。

工具:主要在通过维持不停的4S运动中,革新 人性、提升道德品质。目的:养成良好习惯:塑造守纪律的事情场所,井然有序;营造团队精神;注重团体的气力、智慧。素养的要点规章、规则只是素养的硬件,要让员工做“身”“心”“美”才是关键;在整理、整顿、清扫、清洁成为习惯之前,要有意识地重复实施。

图文并茂的5S推行步骤1、建立推行组织1.1建设5S运动导入流程图。示例:1.2建立推行委员会。示例:1.3确定组织职责。1.4责任区域的划分示例:2、制定推行目标及目的2.1制定目标,作为运动的指导原则(与质量目标类似)。

示例:2.2制定目的(SMART原则):a.Specific ——目的要明确b.Measurable ——目的要量化c.Attainable ——目的要能够实现,可达性d.Relevant ——目的与组织的目标相关e.Timetable ——目的要有时间限制。示例:3、制定事情计划3.1时间和历程要求。

根据PDCA循环的要求,拟订计划,报最高治理者批准示例:3.2资料收集。与5S相关的资料,只管收集,须要到乐成的工厂观光。3.3制定措施。

可以制定竞赛措施和赏罚制度。示例:4、培训4.1全员5S培训。4.2主干(治理层、业务主干)5S培训。

4.3评审员5S培训。示例:5、宣传和相同5.1先期各项宣传运动的推行。5.2标杆厂观摩。

5.3推行手册和海报口号。5.4外力或专家的督促。5.5最高治理者的答应。

示例:6、5S运动试行6.1前期作业准备。6.2红牌作战。示例:6.3整顿作战。6.4运动措施试行和调整7、5S运动试行的评价7.1制定评分尺度。

7.2培训评价员。7.3准备评价资料。7.4客观、公正、有记载地实施评价。

7.5整改措施。7.6总结履历。示例:8、5S运动全面实施及检查8.1 5S运动全面导入并实施。

a.将试行的效果经由修订,确定正式的实施措施;b.由最高治理者决议并公然答应,提出目标、目的和措施。c.实施措施的宣布。d.各部门制定运动的细则。

e.运动检查(自查、有组织的检查)。9、评价宣布及赏罚9.1评分委员会评分并宣布。a.90分(含)以上绿灯b.80~90(含80,不含90)分蓝灯c.70~80(含70,不含80)分黄灯d.70以下红灯9.2赏罚的实施10、综合分析与连续革新10.1问题点的整理和分析。

10.2定期分析。10.3各责任部门依缺点项目改善修正。11、纳入日常治理运动11.1尺度化示例:5S推进中常用到的一些实务手法一、日本企业“五现”中心主义1、现场:事物发生的场所2、现物:变化的或有问题的实物3、现实:发生问题的情况/配景/要素4、原理:被普通认同的,能说明大多数事情的基础性原理(信念/理念)5、原则:日新月异的,天天都在变化进步的科学技术,(也可认为是基础知识或专业技术)二、定置治理1、界说主要研究生产历程中的人、物、场所之间的相互关系,通过科学地计划物品的摆放,从而处置惩罚好人与物、物与场所、人与场所的关系,以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。

2、人与物的三种状态(三定基本原则)A状态(差)B状态(良)C状态(优)治理的要领:消除C状态,将B状态革新为A状态。3、物与场所关系牢固定置自由定置4、人与场所关系使用IE当中的行动分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。5、定置治理方式1)、物品牢固、位置牢固、标识牢固2)、牢固定置和自由定置6、定置治理推进步骤1)观察 2)分析 3)设计 4)实施 5)考核 6)革新企业案例图三、目视治理1、界说是一种以公然化和视觉显示为特征的治理方式,亦可称为“看得见的治理”和“一目了然的治理”。2、作用1)导向作用2)异常化实时显示3)特别提醒和警示4)优秀结果、事迹的实时展示5)种种重要的信息实时公然以指引3、目视治理的分类1)颜色治理① 界说使用差别颜色对人的视觉和心理的差异,对治理工具加以识别 和区分,以到达有效治理之目的。

② 颜色治理的应用ⅰ、使用差别的颜色区分差别的区域和时段ⅱ、使用差别的颜色区分差别的状态ⅲ、运用特殊颜色提醒和警示2)形迹治理①界说将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品,在其放置的场所接纳形状绘图或嵌入凹模等方式举行治理,到达易于取用和归位之目的。②形迹治理的作用ⅰ、淘汰寻找工具的时间ⅱ、易于取用和归位ⅲ、工具丢失,马上知道3)看板治理①界说将生产运营历程中的重要数据和关键信息接纳看板的形式实时宣布和快速披露,以淘汰因信息差池称所造成行动迟缓或决议失误。

②看板治理的作用ⅰ、利于相关人员快速响应ⅱ、利于信息交流,淘汰相同障碍ⅲ、推动激励作用ⅳ、提升企业形象4)标示治理①界说标示治理是工厂治理中的重要和基础环节, 是细节治理的重要组成部门,标示治理做得好可淘汰误用并提升效率。② 标示治理的分类ⅰ、区域及位置标示ⅱ、产物标示ⅲ、状态标示ⅳ、职务标示企业案例图四、红牌作战及流动红旗红牌作战1、什么是红牌作战指用红色的纸做成的6S治理问题展现单,其中红色 代表警告、危险、不及格或不良。2、红牌作战的目的寻找目的引起重视消除问题3 、红牌作战的实施1)制定挂红牌的尺度;2)红牌的设计;3)确定挂红牌的工具;4)确定挂红牌的时机;5)正式挂红牌;6)挂红牌后改善效果的追踪及确认;7)水平展开及尺度化流动红旗1、流动红旗的目的表彰先进引起重视形成内部良性竞争2、流动红旗的实施1)流动红旗的设计;2)红旗流动频率简直定;3)区域5S的评比;4)评比得分最高者授予红旗;5)循环评比;五、定点拍摄法1、什么是定点拍摄定点拍摄是在现场发现问题后,将现状拍摄下来存案,以用来跟进息争决问题的一种方法。

2、定点拍摄的目的1)横向比力,给予后进单元压力;2)纵向比力,有利于问题的实时改善及效果的评估。3、定点拍摄遵循的原则1)同一位置;2)同一高度;3)同一角度。

六、3UMEMO法1、什么是3U MEMO法使用表单将现场的问题点根据不合理(Unreasonableness)、不匀称(Unevenness)、浪费和无效(Uselessness)这三种类 别详细记载存案的一种方法。2、填写3U MEMO的目的1)使改善问题的偏向性更明确;2)备忘有利于追踪改善。

3、 3U MEMO参考表单七、5WHY法5WHY从三个层面来实施:1、为什么会发生?从“制造”的角度。2、为什么没有发现?从“磨练”的角度。3、为什么没有从系统上预防事故?从“体系”或“流程”的角度每个层面一连5次或N次的询问,得出最终结论。

只有以上三个层面的问题都探寻出来,才气发现基础问题,并寻求解决。5S治理之划线尺度小小划线其实是大学问,每一步都是有相应的尺度的。一起来学习一下吧5S治理的6个误区误区一:5S=大扫除许多员工认为,5S就是扫除卫生,清洁周围情况。

在整理阶段,为了应付检查,有的员工在大扫除时把原本有用的交锋题库、化验员读本等书也给扔了,他们说不扔没地方放。其实,整理整顿不是让你扔工具,而是让你清除不必须的,然后将有用的物品分类摆放、明确数量。

5S是连续革新的运动,在于员工素养的养成,营造整洁的现场,而大扫除是暂时性运动。误区二:5S=企业形象工程在推进历程中,企业除了张贴5S宣传画、口号口号外,有员工认为,企业今天要求整理资料柜、明天要求水杯、洗衣盆、电话、记载等等都在指定的区域摆放,后天又要检查换衣柜,不仅自由没有了,一点小我私家隐私也没了。这不是体面工程是什么。

其实,文件资料平分类摆放,有助于有效淘汰查找时间,提高事情效率。检查换衣柜,按要求只放必须的即是。因为在以往的事情中,我们经常为找一样工具花费大量的时间,这也是一种浪费。

误区三:5S检查=检查评比有的企业误认为推进5S就是定期对各部门现场举行5S检查评比。没有其他有效的运动,光靠检查评比是很难连续提升5S水平的。5S运动循序渐进地推进,必须在运动历程中注入详细的内容,而评比检查只是运动内容的一部门。

5S检查评比充其量只能资助企业维持一定的清扫水平,期待通过检查评比来提升5S运动水平是不够的。误区四:5S考核=罚款有的企业在对下层单元5S考核中,不及格者予以罚款,引起员工不满。

笔者认为,企业在推进5S治理中,应多接纳正向激励法。勉励员工不停地提出合理化建议,采取与否都给予反馈,并对好的建议者和洽的执行者给予奖励。企业精致治理的焦点是人,治理的基础目的是为了人、依靠人、生长人,治理的历程就是要激励和满足员工康健向上的努力追求,开发人的潜能。

误区五:5S治理=追求进度5S管有的企业在推行5S治理中违反了客观纪律,光凭自己的主观意愿去服务情,只管用心是好的,但效果一定碰钉子。有的单元没有对员工举行很好的培训,就根据5S治理的要求,让员工去划线、摄像定位等等。有的员工在治理人员的指导下,现场情况显着改观,但员工却不知其所以然,只是被动的接受,往往收不到理想的效果,其5S治理就成了“蜃楼海市”。误区六:5S运动=员工运动这种认识混淆了全员到场和自刊行动的寄义,认为强调全员到场就是要员工自觉到场。

其实5S是全员到场的运动,但不行以放任不管。企业向导如果决议在企业内推进5S运动,就要做好恒久推进、坚韧不拔的思想准备。

要有效推进这项运动,连续保持从公司高层自上而下的强大推动力十分须要,同时也是5S乐成的关键。5S治理激励员工到场的七种武器我们的企业在推进5S治理、TPM治理及精益治理历程中,遇到最多的问题不是技术问题,也不是改善工具问题,而是员工到场的问题。

在企业厘革历程中,全员的到场是须要的条件,没有全员到场的厘革,那么很容易成为水中月,镜中花。如何激励厘革的主体——企业员工努力、主动的到场其中呢?这里有“七种武器”来促使员工到场:一、尊重员工建议 我们在厘革推进历程中,作为厘革主体的员工的建议将是名贵的,以员工实际行动形成的改善案例更是名贵。

因此,在历程当中,我们可以组织改善提案运动,组织优秀案例评选运动,组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的运动。二、相识员工的需要 对员工有利的事情,那么员工将很是愿意接受。员工的需要是有配合点的,简朴来讲,无非是物质收益与精神的收益。

给到员工以上两个方面的利益,那么员工将不再是阻力,而将是努力的行动者。三、事情上“配合进退”员工最见不得的是没有向导的到场,或是没有模范的气力,请向导们起到楷模作用,亲力亲为。另外,不要把责任都推给员工,作为向导干部要主动负担责任。

四、员工提升用业绩说话用厘革的业绩来决议员工的提升,这个业绩是到场度、到场最终效果的联合,充实的使用数据来说话。五、倾听员工意见高层向导者应该下到一线,与员工配合的探讨,倾听员工的意见,对员工的行动予以勉励与表彰。

六、给焦点员工加薪到场最多的人,厘革历程中的中坚气力,应予以加薪。七、多赞美你的员工对于厘革历程中员工的行动给予表彰,给予赞美。哪怕是高层向导与员工亲切的握手、简朴的语言交流都市成为员工继续行动,并取得厘革更深条理的效果的最好的勉励。

千万不要以自己的意见来左右或品评员工的行动,那样即是是自己给厘革放置了一块绊脚石。这七招虽然看起来容易,但执行起来却有很是多的细节难题,让我们一起在执行中解决。


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